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隐形人分享他们的想法设计接下来我们设计网站东莞公司讲述分享设计构思，不明白的就来认识一下呀。
分享设计构思：
在西雅图改变的一个旧谷仓中你会发现一些看不见的东西，而不是Clark和平面设计工作室。他们制作精美的艺术品，兄弟插图，以及从界面印刷到产品设计的各种形式的设计。
蒂姆凯尔纳是一位电影制片人，他花时间与克拉克会面，探访他的空间和他的生活方式。这个短短的3分钟剪辑并不反映设计，艺术以及他愿意去的任何地方。似乎在问：“我们为什么要创作艺术？”
任何人追求的创意世界至少可以欣赏这部影片的深度和质量。隐形生物是家喻户晓的名字，他们的作品必须在设计界得到尊重。
仍处于“互联网思维”中？不要取笑“设计思维”来开车
设计思维始于改进特定产品的设计流程，但不会在那里结束。许多例子表明，当有必要参与并接受诸如创新思想和经验等抽象挑战时，设计思维原则具有更大的潜力。仍处于“互联网思维”？不要取笑“设计思维”来开车
到目前为止，“设计”更多地指的是对象的概念。 Raymond Loewy设计的火车，Frank Lloyd Wright设计的房子，Charles Eames设计的家具，由Coco Chanel设计的高级时装，Paul Rand设计标志，David Kelley设计的产品如他最着名的Apple电脑鼠标。
巧妙的设计是许多产品成功的基础。当公司意识到这一点时，它开始将设计应用于更多方面。聘请硬件设计师的高科技公司（例如智能手机的外观）开始要求设计师创造用户界面软件的外观和感觉。设计师也被要求帮助改善用户体验。很快，该公司将战略发展作为设计的一部分。今天，设计甚至用于帮助多个利益相关者和组织更系统地协作。
这是知识进化的经典之路。每个设计过程都比前一个更复杂和精致。每个设计过程的实施都基于前一阶段。由于设计人员具有设计硬件应用程序的经验，因此很容易转换为图形用户界面的软件设计。通过为计算机用户带来更好的体验，设计师为设计非数字体验奠定了基础，例如患者去医院看病。一旦设计人员了解如何重新设计组织中的用户体验，就可以在系统内设计多个组织。旧金山联合学区最近与IDEO合作，为所有学校重新设计餐厅体验。
随着设计和产品的世界逐渐消失，设计工具被调整和扩展，形成一个独立的新学科：设计思维。可以说，“设计思维”是诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙1969年经典《人工科学》的结果。本书将设计更多地定义为一种思考方式而非现实。理查德布坎南（Richard Buchanan）1992年的文章《设计思维中的邪恶问题》（设计思维中的邪恶问题）也发挥了里程碑式的作用，他提出了设计来解决极其顽固和困难的挑战。
随着设计过程变得更加复杂，出现了新的障碍：利益相关者是否可以接受“设计”.——无论是产品，用户体验，策略还是复杂系统。我们认为，对于复杂的工件，“干预设计”（旨在将新产品引入现有条件）远比产品设计重要。
复杂创新的挑战
与公司其他部门类似的新产品的推出，例如现有型号的混合版本，通常被认为是一件好事：它可以产生新的收入而对组织没有任何副作用。新模型不会对组织或员工的工作方式进行任何重大更改，因此设计本身并不会危及任何人的工作或现有的权力结构。
当然，新事物经常引起不安。混合动力汽车在市场上可能很冷，造成经济损失和困境。新车可能会引发产品线中其他车型的逐渐淘汰，这引起了传统车型支持者的焦虑。但是，设计师通常不会注意到这些问题。他的工作是创造一款真正引人注目的新车，但新车引起的蝴蝶效应是由其他人处理的。——例如，营销部门和人力资源部门的同事。
设计越复杂和抽象，设计师就越少忽略可能触发的蝴蝶效应。商业模式本身可能会发生变化。这意味着设计团队还需要关注新产品的使用方式。
当涉及到非常复杂的事情，例如整个商业生态系统时，新设计如何适应的问题变得更加严重。例如，无人驾驶车辆的成功出现将鼓励汽车制造商，技术供应商，监管机构，国家和市政府，面向服务的企业和最终用户以新的方式进行协作并采用新的行为模式。保险公司将如何与制造商和用户合作进行风险分析，如何共享自动驾驶数据，以及如何在管理流量的同时保护流量？
当新设计的规模达到此类程度时，确实令人生畏。难怪很多原创的新战略和系统以束之高阁命运告终。但如果你能同时把大规模变分享想法设计及“互联网思维”“设计思维”革视作两个平行同步的挑战（对讨论中的事物进行设计，以及将该事物变成实物而进行“介入设计”）就能增大成功的几率。
“介入设计”解决方案
为了更好地理解和预测顾客对新事物的反应，原型经过迭代，被介入设计过程中, “介入设计”也在这一过程中应运而生。
在传统方法中，产品开发者往往先研究用户并拟出产品简报，然后致力于创造出精妙设计，再由公司把设计推向市场。而在IDEO所倡导的设计主导的方法中，企业须要更加深入理解用户，更关注人群文化特征，而非定量和统计分析。
开始时，新旧方式间区隔十分明显。但IDEO 意识到，无论一
短周期迭代制造原型不仅改进了设计物本身，也成为了获得资金和促进组织将之投入市场的有效方法。对于新产品，尤其是革新性相对较强的新产品，管理者批准其上市就是在赌博。
对未知的恐惧往往会扼杀新创意。但快速迭代制造原型，能让团队在市场上取得成功的信心大增。对于那些复杂、抽象的设计，效果尤甚。
例如在制定企业战略时，传统上是由战略制定者—— 企业内部员工或外部咨询师来定义问题，构建解决方案，并将其报告给相应的高层。通常高层会有如下几种反应：（1）我所认为的关键问题未被触及。（2）我不会考虑这些可能性。（3）这些不是我应该研究的问题。（4）我对这个答案不感兴趣。因此，十有八九，高层并不会对新战略买账，尤其当战略与现状有重大偏差时。
因此，解决之道是：与决策者进行迭代式互动。也就是说，预先和对应的高层打招呼：“我们认为这是需要解决的问题，在何种程度上符合你的观点？” 然后很快，战略设计师再次和高层沟通：“根据我们对问题定义达成的共识，这些是我们想尝试的可能性，在何种程度上符合你的设想？是否有所遗漏？哪些你觉得没必要尝试？”之后，设计师继续和高层沟通：“根据我们之前达成的共识，我们计划进行这些分析，你在何种程度上认同进行这些分析，我们有无遗漏哪些分析？”
采取这种方法，落实新战略的最后一步几乎只需走走形式。批准战略的高层参与了定义问题、确认可能性以及分析的全过程。你所规划的方向不再唐突，而是在整个创造过程中逐渐赢得高层首肯。
介入的过程须分成很多步骤，而且每个步骤都是细分的小步骤，而非几大步骤。在整个过程中，和复杂设计产品的用户互动十分必要，这能淘汰不良设计，并为好设计取得成功建立信心。
设计思维起始于改良具体产品的设计过程，但远不会就此结束。许多例子都表明，当需要让人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时，设计思维原则具有更强大的潜力。
念完所述，各位朋友应当掌握分享设计构思了吧，设计网站东莞公司已经在上文为大家做出了介绍，希望能对大家起到帮助的作用哦。
